Главная / Библиотека /  Беседы и Лекции по Менеджменту / Лекции-беседы с Семинаров по Второй логике

Хааф. Лекция №1 "Построение процессов в компании. Развиватель и управленец."

НадПроф-тренинг,
Ноябрь 2007.

Хааф:
Принцип, о котором я говорю — то же самое внутри компании, чтобы всегда все друг с другом общались, ну и без тебя, не так, чтоб ты там скачешь на коне, а все хором подпевают, а вот чтобы без тебя были общение, взаимоотношения….

Плюс можно там, не знаю…вот любая общая встреча — она резко делает эту мощность, увеличивает…

Юля Ли:
Вот фактически ты на мой вопрос отвечаешь. Я слушаю и понимаю, что это как раз про то, про что я задавала.

Хааф:
Да, действительно, это один из таких важных способов, что ли, вот выращивать команду, помогать людям — как бы снимать барьеры, чтобы люди общались все время.

Юля Ли:
Да, а то смешно получается, как будто мы с Олей вроде работаем вместе, а как будто в разных компаниях находимся.

Хааф:
Вот. Вот тебе и синхронизация.

Белка:
Вот у меня, Юль, тоже такая штука была, там просто на личностном уровне…

Даша Карандашева:
Какая разница, на личностном или нет, все равно вот эта штука, ее же как-то сдвигать надо.

Самбул:
Так было, но ты обнаружила только вчера? Сейчас получается или нет?

Юля Ли:
Да, да, я просто не обращала на это внимание, вот вчера только обратила…

Самбул:
Вместе работаете, но как будто в разных компаниях?

Костя Дзен:
Мало общаетесь друг с другом?

Самбул:
У вас часто общие собрания в Навигаторе?

Раз в неделю? Продуктивные? Или так чисто?..

Юля Ли:
Да, у нас же вот тренинги проводили Хааф и Ариес, после этого стало гораздо лучше. Нет, а я конкретно вот своих менеджеров рассматриваю, я про них сейчас думаю, потому что общее собрание это немножко другое, а нам надо еще, все равно ведь работа по сувенирам — она все равно как отдельный процесс, вот нам надо еще и в этой работе делать то, что Хааф сказал.

Хааф:
Вторая важная фишка — это зажигать. Это один из ключевых инструментов. То есть не просто их там посадить …

Юля Ли:
И «давайте ка пообщаемся»

Хааф:
Ты, короче, должна настолько жить, настолько гореть, настолько фонтанировать, и все это все время отдавать, отдавать, отдавать, чтобы людям хотелось это все делать…

Леля:
А как это сделать?

Костя Дзен:
Рассказывать, в кого влюбилась.

Хааф:
Вполне себе пример.

Самбул:
Да, прешься, фигачишь

Мерлин:
А так как ты каждый день влюбляешься в разных — вот работа кипит.

Руди:
И им становится уже интересно…

Леля:
Нет, им наоборот уже становится не интересно.

Хааф:
А то — «Сколько вы флешей отрисовали за неделю»?

Руди:
«Так, сколько вы за сегодня отрисовали мне флешей? Давайте поговорим». (смех)

Хааф:
Короче, создавать какое-то действие. Вот все сидят по углам. Ты сейчас, ну, так заметно, что у тебя сейчас это есть, у тебя есть, приходишь, не садишься в угол. «Здорово, чуваки, я чайку принесла. Че, завтра едем за шариками к этим… давайте вопросы обсудим». Вот жизнь свою просто выплескивать, отдавать.

Самбул:
Поржала, анекдот рассказала. Как ты в метро ехала, а там мужики подрались.

Хааф:
Там знаешь еще что, вот ты для себя как-то это пощупала, а когда ты будешь это пробовать для других делать — там могут быть такие же барьеры у тебя, как были у тебя лично. «А че это я буду им чего-то это самое, зачем?». Фигня, точно так же проходится, как для себя, не думать, не заморачиваться, просто делаешь, и все.

Юля Ли:
Ну вот, это я, короче, впитала, пойду внедрять в жизнь с понедельника.

Самбул:
Давайте кружок чуть-чуть пошире сделаем, а то не влезает уже народ.

Костя Дзен (обращается к Тэму):
Как тебя зовут?

Тэм:
Тэм.

Костя Дзен:
Том?

Тэм:
Тэм.

Костя Дзен:
А я Костя Дзен.

Хааф:
Вот демонстрация. Костя Дзен у нас главный практический демонстратор.

Даша:
А еще вот такая штука, она, наверное, перетечет в вопрос, и она меня очень-очень удивляла, когда я пришла в К., хотя она вроде должна логически присутствовать… Во всех классических конторах, в которых я работала, особенно это ярко было в Буся, вот есть там 17 человек, вот прям как на картинке, что есть отдел продаж, который Бусю продает, есть отдел маркетинг, который Бусю пиарит, и есть бухгалтерия, которая все это дело считает, при этом они сидят по разным комнатам, но даже дело не в этом, у нас ведь тоже все по разным комнатам сидят, но ощущение такое, что они не одну общую Бусю продают а каждый как-то вот на себя. Приходит маркетинг, говорит «сейлзы, вы охренели, нам нужно бабло», а сейлзы говорят «блин, вы заколебали, вы тратите все наше бабло»

Самбул:
В «Табаке» такая же фигня была! Тоже два отдела, и там война постоянно.

Даша:
Были собрания, которые официально так и планировались «Сейлз VS Маркетинг», то есть народ шел, чтобы каким-то образом, чтобы это не в драку перешло, а вот, и когда я пришла в К., у меня уже была такая привычка, когда я подходила к проджекту, я понимала, что у него время, он меня сейчас пошлет….

Самбул:
Он скажет: «ты че, на мое бабло живешь тут! Я тут проекты делаю, а ты бабло жрешь! Аккаунтишка!!!» (смех)

Даша:
И я подходила к Ане Веприк и говорила: «Анют, я понимаю, что тебе неохота, но вот мне бы вот тут проект посчитать…» — и я первый месяц охреневала, что она говорила «Да, Дашка, давай сейчас сядем и посчитаем» (смех). А потом я подумала, в принципе, это же логично! Приятное удивление, оно недавно только прошло, привыкла. Почему не у всех так? И за счет чего оно получается? То есть, не ходит у нас Рома Мандрик и не говорит: «Чуваки, мы делаем одно дело» Нет такого. Ну или может раньше ходил, я просто недавно пришла.

Самбул:
Нет, никогда такого не было, чтобы кто-то вставал и начинал кричать «Мы делаем одно дело! Давайте, Йе!!!!» Все такие «ДА!!!»

Даша:
Но это же реальная проблема, вот славные люди в Буся….

Мандрик:
Это вопрос мотивации людей, которые в компании работают, чего они хотят. Если человек пришел денег заработать, то его только это интересует. Тогда формируется такая культура, вот у него есть «мое» и его больше ничего не интересует. А если он пришел че-то делать такое общее… Ну, это один из аспектов. Второй — просто те люди, которые в К. попадают, у них принципиально нет позиции бороться, чего то там себе, там наоборот — помочь.

Хааф:
А третий аспект — изначально культура такая в компании.

Мандрик:
Да, культура. Культура — это скорее следствие того, что такие люди.

Изначально, когда К. создавался, были положены в основу вот такая культура, такие принципы. Понятно, потом стали приходить люди, стали усиливать это, замкнутый такой процесс. Но когда-то кем-то было принято решение, что будет вот такая культура, вот такие принципы, такие ценности.

Паша (бизнесмен):
Культура не может быть насаждена, можно только вовлекать…

Самбул:
Культура не может быть насаждена? Она запросто может быть насаждена.

Паша:
Не знаю, у меня убеждение, что не может быть насаждена. Культуру формируют люди, которые создают организацию.

Хааф:
Думаю, что вы просто про разные штуки говорите. Ну и ладно.

Рома Мандрик:
Поэтому тут ничего удивительного нет, все понятно.

Хааф:
Ответил на вопрос (смех).

Рома Мандрик:
(шутит) Резюмируя, хочу сказать, что все понятно (смех).

Самбул:
Тут создана структура. Там же не команда, действительно, приходят отдельные личности изначально, никто никого не знает, никто не дружит. Я устраиваюсь на работу — меня берут на работу. Все. Я там через месяц максимум начинаю…

Хааф:
Знакомлюсь с двумя соседями (смех).

Даша:
У нас же тоже приходят люди, которые никого не знают.

Рома Мандрик:
Но они приходят не на работу изначально, их интересуем мы как люди, мы как система.

Хааф:
А зачем этот вопрос?

Даша:
Потому что удивление было сильно, мне интересно было понять.

Самбул:
Просто Даше еще 21 год, у нее просто не очень много опыта в этих структурированных штуках.

Хааф:
Ты когда задаешь этот вопрос, ты хочешь понять, чтобы что? Чтобы потом делать? Использовать это как-то?

Даша:
Нет, скорее просто услышать мнение людей, вряд ли это можно использовать.

Самбул:
Я думаю, элементарное любопытство, как это устроено…

Хааф:
Это как раз понятно (смех).

Костя Дзен:
Она будет делать так в своей компании будущей.

Хааф:
Вот, короче, если строить процесс на основе тех принципов, которые мы тут показываем — то так и будет. Ничего специально для этого не делается. Это уже знаешь, такие, семьдесят пятые следствия этих вот основ.

Самбул:
Ты вчера говорил про семьдесят пятые. Семьдесят пять. Семьдесят пятый ход.

Хааф:
Да?

Самбул:
Это юмор.

Даша Карандашева:
И еще, про синхронизацию, закончить чтобы. Я заметила, что когда свой начинаешь процесс, то там такая штука какая-то включается, начинаешь про людей хорошо думать, понимаешь, что тебе с ними работать, там как-то другой взгляд сразу появляется, а когда входишь в чужой процесс — вот здесь что от меня зависит, как я сама могу синхронизироваться, короче, иногда тяжело войти. Вот мы сегодня позже пришли, яркий пример, Рома Самбул — лидер, а я выпадаю из процесса, мне либо первой в дверь надо войти, сказать всем «Привет!». Есть очень простые вещи, но очень тяжело вообще, проламывать приходится.

Хааф:
Не бояться.

Даша Карандашева:
Что не бояться, чего не бояться?

Хааф:
Ну там в дверь войти, ты говоришь, ну это ладно… Если ты входишь в какой-то процесс. Вот, кстати, отличная тема!

Даша:
Вот мне интересно, когда я делаю процесс — там все понятно. Когда я в чужом процессе — у меня сложности. Блин, я могу рулить где-то, а здесь…

Хааф:
Это знаешь как, в Ш2Л вот такая постоянно ситуация, когда приходит новенький. Там «Бдычж! Бдычж!»

Даша Карандашева:
Да

Хааф:
Неправильно входят. Не умеют.

Даша:
Вот про этот вход интересно.

Хааф:
А вход такой. Мы видели вчера вот эту битву концепций. Помнишь, вот это движение по смене картинки? Когда ты попадаешь в новое место, то ты первым делом принимаешь решение: идешь ты туда или нет? Вот это вот важно. Если ты приняла решение идти, то ты заходишь и свою картинку убираешь, вообще убираешь. Входишь с позицией «Я не понимаю вообще ничего». И какое-то время просто смотришь, живешь, че, как, выполняешь, чего тебе говорят, знаешь, как эти монахи, чего они там, рис отсеивали? Ну или копали там чего-то, пять лет, прежде чем там что-то… И какое то время аккуратненько входишь вообще без своих суждений. Мешают войти именно свои суждения. А они могут возникать, если ты не определилась. Если ты с одной стороны вошла, а с другой стороны у тебя какие-то требования. Типа «Я тут останусь, если у вас будет как-то так, как я хочу» Если ты чисто входишь, приняла решение — входишь без требований. Ты какой-то период просто впитываешь, и все, чем ты прозрачнее, тем быстрее наступит период, тем быстрее наступит период, когда ты все просечешь и начнешь сама там что-то делать. Что-то не то я ответил, да?

Даша:
Нет, я так не думаю. Я просто пытаюсь переварить.

Хааф:
А, мне показалось, что непонятно. И вот когда ты входишь без своих суждений, там же важно и все остальные вещи: и хорошее отношение — от живого к живому, и какая-то смелость, активность своя. Вывалиться из процесса можно множеством способов: можно войти и начать говорить, как его надо делать. Вылетаешь моментом. Можно войти, сесть с краю, посидеть у разбитого корыта — вылетаешь чуть дольше, просто потому что тебя не заметно. Но вылетаешь.

Самбул:
Против тебя не борется никто.

Даша:
А, это уже тогда включается?

Хааф:
Ну конечно, ты входишь в процесс и начинаешь его разваливать, конечно, тебя долбанут.

Самбул:
Это постоянная ошибка новичков. Приходишь: «Вот, ребята, я знаю, как надо делать, я видел вот так!» Особенно: «А вот мой друг, он вот так делал!» Ну, и иди к своему другу, чего ты к нам пришел?…

Даша:
Получается, что вот те два слова, которые ты вчера сказал про вообще взаимодействие: «Любить и не бояться».

Хааф:
Ну, да. В итоге все сводится к этим двум словам, очень много вариаций.

Даша:
Ну только, не знаю, может, это субъективно, но мне кажется, есть другая крайность и другая опасность. Можно размахивать своей картинкой и бить всех по мозгам. «Библия, моя Библия! Ты единственная клевая!» А другая крайность — ты сказал полностью убрать свою картинку Есть риск измениться настолько, что можно убрать в себе то, что и не стоило изменять, потерять свою волну.

Хааф:
Ну ты реши, что тебе нужно, а чему ты готова поучиться. Все. Никто же тебе не говорит, что в зомби надо превращаться. Плюс, когда я говорю «Убрать свои суждения» — это не значит, что вообще отключить свой рассудок, это значит — дать себе, например, месяц на сбор информации.

Даша:
Ну то есть открытой быть просто.

Хааф:
Да. Вот месяц ты собираешь информацию, а потом решаешь, че как, участвую я тут дальше или нет. А этот месяц — ты не можешь решить, ты можешь только выпендриваться.

Даша:
Можно что-то не понять, а критичностью своей задавить.

Хааф:
То есть вот это вот типа «убрать свою картинку» — ты же все равно остаешься в сознании, у тебя остается свобода, воля, ты можешь уйти в любой момент. Можешь в конце концов встать там, заорать «Вы все придурки, надо делать по другому!» Иногда надо делать так, встать и заорать «Вы все придурки, надо делать по другому!» Это работает, но это тонкий инструмент (смех). Даша, ну мы ответили как-то?

Даша Карандашева:
Да.

Хааф:
Я хотел вчера еще одну тему захватить, мы вчера весь день практически говорили — о, прикольно разбилось — про внутреннюю организацию, про команду, про создание компании. А я хочу захватить еще тему развития компании и отношения со внешним миром. Я особо подробно, наверное, не буду, но там просто есть несколько таких важных принципов. Первая мысль — развитие компании, развитие процесса и менеджмент — управление компанией — это две принципиально разные активности, два принципиально разных способа мышления. Почему? Потому что менеджмент — управление — как проджект-менеджмент — некий внутренний менеджмент — он работает с уже существующими системами, ну как там настроить процессы, как что-то добавить, как оптимизировать, как тут качество улучшить. И в итоге только на внутреннем менеджменте…. Вот когда создаешь, вот когда «К.» начинался — как это выглядело? Нет вообще ничего, нечего оптимизировать, нечего настраивать, ничего нет и взять неоткуда, и вот ребята бегают, туда-сюда, с этим договорился, с этим, вот три человека собралось — о, слава Господи! Ставишь менеджера, вот они менеджерят, а сам дальше бегаешь, собираешь эту систему. Понятна разница? Вот внутренний менеджмент — его основная задача — поддержание системы, жизнеобеспечение существующей системы. И если в какой-то момент… Вот в начале — по-любому ты вынужден развивать систему, потому что ничего нету, предпринимательство называется, вот чувак бегает, договаривается со всеми, вот заработало что-то, и тут раньше или позже, у многих такой наступает этап, когда они начинают просто управлять системой, перестают ее развивать, перестают делать такой «шаг в безумие», бежать к инвестору и говорить с ним «Васек, а давай еще вот такой сервис запустим?!» А начинают просто управлять тем, что есть, либо едут на Канары, ну че, деньги приносит и нормально. Как только это происходит, система остается без развития, она начинает заболачиваться, начинают шаблоны … как это…

Мандрик:
Зашабланиваться. (смех)

Хааф:
Да, зашабланиваться. Это знаешь, как религия — появляется какой-нибудь чувак яркий, говорит: «Чуваки, Жизнь!!!» Потом он умирает, проходит две тысячи лет, и люди ходят «Господи Иисусе! Бу-бу-бу…», «Ты не так палец держал!» (смех) Появляются какие-то ритуалы, не понимая их смысл, люди выполняют, где-то там начинает распыляться, рассасываться и поехало… Компания может находиться всего в двух состояниях: либо она развивается, либо она умирает. Ну не бывает так, что она просто держится. Почему еще она умирает? Потому что компания, здесь, наверное, еще мало кто с этим сталкивался, но компания — она не одна, она не отдельная, она существует во внешнем мире. И во внешнем мире есть много боле-менее похожих компаний, есть еще огромное количество факторов, технологии, системы оплаты, политические решения, отношения экономические между странами, между банками. Закон выпустили новый — банкам запрещено что-то делать, а у тебя бизнес построен на том, что банки это делают. Хренакс, все, нету бизнеса. Снаружи очень много всего. И как только ты перестаешь наращивать возможности, способы своей компании, останавливаешься… Причем, неважно, создаешь ты рынок, нишу, или участвуешь в существующей, если у тебя больше одного человека там работает, то как только ты останавливаешься, проходит буквально месяца четыре, полгода — и все, тебя обогнали безвозвратно, ты уже не можешь выдавать тот уровень качества продукта, который сейчас выдают твои конкуренты, и соответственно покупатели берут вот это, они требуют не хуже, чем вот это, а у тебя хуже. Все… Вот, как бы важная вторая активность — постоянное развитие, постоянная сборка новых возможностей. И по сравнению с человеком, который вот это делает — собирает, все остальные — это исполнители, даже гендиректор — исполнитель, он следит, чтобы все работало. У него какая функция — вот он сидит и чего-то там, вот прибыль упала, надо чего-то там закупить еще, или рассылка там чего-то долгая стала — давайте там чего-нибудь оптимизируем. Кстати, развиватель — он может работать и внутри компании, он может сказать: ребята, сейчас критично вот это, нужно этот процесс ускорить в два раза, вот этот небольшой, все остальное меня не касается, как работает так и работает, а вот это делайте. И они вот это делают, и благодаря этому получают преимущество вот в такой зоне. А чувак, который развивает — он че делает, он, короче, он тусовщик. Тусовщик не в том смысле, что он на дискачах отрывается все время, а он идет, находит людей, договаривается, отдает, идет дальше, находит еще людей — договаривается, отдает, идет дальше, и за ним вот эта волна растет, растет, растет.

Паша (бизнесмен):
А если не растет? Если он отдает, а там не берут?

Хааф:
Значит, плохо за собой построил, надо сначала там построить, чтоб было куда отдавать.

Паша (бизнесмен):
То есть какую-то функцию контроля надо оставить, не просто отдавать и не смотреть что получилось.

Хааф:
Оставь. Ну, это же не слепота. Я как бы передаю вот суть. Предположим, есть два чувака, один генеральный директор, второй развиватель, они друг друга хорошо знают, они в хороших отношениях, у одного функция управления процессом, у другого функция создания процесса, создания возможностей для процесса. Все, вот об этом речь.

Паша (бизнесмен):
Наверное, это даже не два разных человека могут быть, а две грани одного человека, можешь находиться в обоих состояниях поочередно.

Хааф:
Можешь, теоретически. Но опыт показывает, что это очень разные вещи.

Паша (бизнесмен):
Это разные вещи.

Хааф:
В том смысле, что гораздо эффективнее разбить это на двух человек, и один занимается все время, все свое время, не так что он садится настраивает какие-то проценты полдня, а в это время три конференции прошли, где были важные люди.

Стас Смирнов:
А какие трудности возникают при совмещении этих двух ролей — развиватель и удержатель?

Костя Дзен:
Креативный и антикреативный?

Хааф:
Да. Удержатель — у него мозг заточен на поиск дефектов. А у развивателя мозг заточен на создание из ничего чего-то. Ты попробуй просто на себя эти функции примерить. Вот функция: тебе нужно войти в существующий процесс, и там держать его, управлять, давать задания — раз функция. А вторая функция — нифига нет, вообще нифига, вот мы с тобой сидим, у тебя есть двадцать долларов, тебе надо заработать сто тысяч. Ну, это разное мышление вообще.

Стас Смирнов:
Я почему спрашиваю, потому, что когда «К.» начинался, тому, кто был у руля, приходилось совмещать эти две роли, с одной стороны развивать бизнес, и очень интенсивно, а с другой стороны …

Рома Мандрик:
Ну, кстати, не совсем так было, там с самого начала было более менее разделение, как раз Хааф занимался тем, что внутри, то есть у меня не болела голова, я как раз бегал себе спокойно.

Руди:
«Я спокойно себе бегал» (смех)

Рома Мандрик:
То есть был такой тыл, с самого начала было так, в силу того, что такие люди собрались, что кому-то вот это интересно, кому-то вот это.

Стас Смирнов:
Я почему спрашиваю, потому, что с такой проблемой сталкиваешься, бежишь вперед, начинаешь тусоваться, а оглядываешься назад — там чего-то не то происходит.

Хааф:
Смотри, вот еще раз. Прежде, чем бежать куда-то, ты должен обеспечить, чтобы то, что ты за собой оставляешь — работало. Ты не можешь просто бежать и выкидывать, оно в пустоту будет проваливаться, ты должен оставлять за собой шлейф. Дальше бежать можно только тогда, когда ты создал что-то, что может жить без тебя. Это знаешь как — ты начинаешь процесс, вот мы с Ромой вчера говорили: ничего нет еще, ничего не известно, ничего не работает, вот ты там чего-то — ААА! Вот этой йогой менеджерской занимаешься, через какое-то время процесс начинает работать, уже сидят люди, у них чего-то там есть, ну, и у тебя меньше работы становится, вроде как ты уже и не особо нужен — все, беги дальше, не останавливайся. В этот момент есть такой соблазн типа: «ну, а че делать то теперь, ну сяду сам попрограммирую» Ну по любому, ты должен вот этот шлейф за собой выстраивать.

Юля Ли:
Хааф, а можно вот конкретнее, я по факту как руководитель отдела должна совмещать и развивание, и чтобы менеджеры работали, что в этом случае будет «оставить, чтобы хорошо работало без меня» ?

Хааф:
Сейчас. Что-то хотел сказать. А! Внутри компании — там тоже можно дофига чего делать, там тоже много всяких задач, в том числе нестандартных, непонятных, когда надо что-то перестроить или принять решения важные, еще что-то, и это может делать вот этот второй человек, но фишка в том, что все его креативные решения влияют на всю систему меньше, чем креативные решения вот того первого человека. То есть они уже в рамках того, что он сделал. Вот что он сделал — такая компания и будет. Это как знаешь, когда начинаешь постепенно процесс отпускать, выходишь, и ты оставляешь за собой только ключевые точки, и ходишь проверяешь по ключевым точкам — нормально, если не нормально, то ты говоришь — давай не синим, а красным этот забор замалюем, и уходишь до следующей ключевой точки, и ты знаешь, как бы они его не покрасили, сколько бы они его не красили — забор будет работать, потому что он красный, а не синий. И все, этого достаточно.

Хааф (Юле):
У тебя, я так понимаю, пока не очень большой отдел, процесс, да?

Юля Ли:
Не очень.

Хааф:
Вот, короче, знаешь, бежать, бежать, бежать, настраивать, настраивать, настраивать, когда начнет работать без тебя — ты сама увидишь, че можно отпустить.

Юля Ли:
Да, я сейчас подумала — я сейчас не вижу, как оно может работать без меня, что мне надо настроить, чтобы оно работало, что это значит, менеджеры должны хорошо работать?

Хааф:
Да, менеджеры должны хорошо работать. Может быть, у них должен быть какой-то старший менеджер, у которого больше ответственности…

Юля Ли:
Который будет второй человек по факту.

Хааф:
Да.

Рома Самбул:
Сколько сейчас человек работает у вас?

Юля Ли:
Я и еще трое.

Хааф:
Ну пока вот нормально, вот когда их десять станет, или семь хотя бы, ты это почувствуешь

Юля Ли:
Из них можно будет выбрать кого-то…

Хааф:
Он сам будет, вот когда их будет семь — из них там будет такой человек.

Юля Ли:
Понятно, а то я сейчас чего-то подумала, меня аж в жар кинуло, страшно.

Хааф:
Страшно что?

Юля Ли:
Ну вот я услышала, что нельзя совмещать и то, и то.

Хааф:
Не, не, можно совмещать! (смех)

Рома Самбул:
А в более продвинутом смысле даже так: Хааф такой «нет, нельзя совмещать, есть вот это и вот это». Юля такая: «как же вот мне теперь»?…

Хааф:
«Юля, для тебя — можно!» (смех)

Паша (бизнесмен):
Юля, а у вас есть общая цель?

Юля Ли:
Да.

Паша (бизнесмен):
А приверженность общему результату?

Юля Ли:
Есть, конечно же.

Игорь Мерлин:
«А с какой целью интересуетесь?»

Юля Ли:
У нас есть вакансии. (смех)

Паша (бизнесмен):
По моему опыту, если есть общая цель, и есть приверженность результату, то там другое отношение к делу, и вообще таких вопросов даже не возникает.

Юля Ли:
Это все понятно, мы просто работаем на пределе всех возможностей.

Паша (бизнесмен):
А чего не хватает?

Хааф:
Там не менеджмент как контроль, а менеджмент как помощь, то есть берешь и пашешь как менеджер, этому помогаешь, этому помогаешь…

Рома Самбул:
Я думаю, что надо просто Паше рассказать, как вообще все устроено.

Рома Мандрик:
Я думаю, что сейчас всё еще рано. (смех)

Юля Ли:
В смысле, дело не в недостатке старания, желания, больше дело в умении — где-то что-то еще не дотягиваем. Не потому, что они не хотят, не потому, что я не хочу им помочь…

Рома Самбул:
Там зона другая, там не работают эти вещи, сила мотивации, или даже самомотивации — там другие, Навигатор устроен не по принципу обычной компании, поэтому там не работают законы, которые работают в обычной компании. Там все хорошо у них, они вот вечером после работы сидят, чай пьют, разговаривают обо всем, короче, там все в порядке в плане межличностных отношений, вопрос как бы самопрофессионализма и самоорганизации, умения себя организовывать и тех качеств, которыми надо эти вещи делать, а не внутрикомандные проблемы.

Паша (бизнесмен):
Я не говорю о внутрикомандных проблемах, я говорю о том, считают ли они себя единой командой…

Рома Самбул:
Считают!

Паша (бизнесмен):
Есть ли у них групповая цель

Рома Самбул:
Есть!

Паша (бизнесмен):
Есть ли у вас такая практика как ретроспектива.

Хааф:
Паш, это ты теорию сейчас говоришь

Паша (бизнесмен):
Я это использую постоянно.

Хааф:
У тебя какого размера компания?

Паша (бизнесмен):
В компании моей или в компании, в которой я работаю?

Хааф:
В любой.

Паша (бизнесмен):
Если в моей маленькой — то там несколько человек.

Хааф:
Это игрушки.

Паша (бизнесмен):
Если в компании большой, в которой я тоже самое использую — там несколько тысяч человек.

Хааф:
Вот, короче, смотри. Несколько человек и несколько тысяч человек — это принципиально разные системы. Потому что несколько человек это еще не система, а несколько тысяч человек — это уже система, в которой человеческие законы работают очень опосредовано, что ли… То есть там уже статистика начинается, ты статист, ты вычисляешь, пошла там кривая сюда, или пошла туда, и говоришь: кривая пошла не туда, надо че-нибудь предпринять. Ну, а здесь нет такого. То есть, тут невозможно на уровне статистики работать. Ну хорошо, ты думаешь, Юля не понимает, что нужна общая цель, что нужно просматривать, что получилось, что не получилось, или что там еще ты говорил? Я тебе скажу, вот эти вещи понимает каждый человек в команде «Навигатора», все десять, или сколько там у вас?

Юля Ли:
Девять.

Хааф:
Девять. Каждый понимает. И каждый делает это изо всех сил. И то, что ты придешь к ним и скажешь: «Ребята, а есть ли у вас общая цель? Используете ли вы ретроспективу»? От этого вообще ничего не изменится, они тебе скажут: — ……., вот тебе лопата, копай! Или вали отсюда. Понимаешь, почему или не понимаешь? Судя по всему, нет. Смотри, я попробую еще раз. Вот те вещи, которыми ты говоришь — это обобщения. Это модели очень высокого порядка. Вот до сюда ясно?

Паша (бизнесмен):
Ну, хорошо.

Хааф:
Вот. В этом плане, они как бы служат для измерения очень больших величин, очень больших систем, и они сами по себе абстракции. Это метрики просто, модели. То есть, есть там общая цель или нету, или ретроспектива — это метрики, это метрики оценки здоровья систем. Вот. Но, прежде чем их начать использовать — нужно дорастить систему до тех размеров, когда они становятся адекватными инструментами. Ну вот на трех человеках — какая там ретроспектива?

Паша (бизнесмен):
Нормальная ретроспектива, смотря как провести.

Хааф:
Формально да, но если говорить о пользе для процесса — какая там ретроспектива, им бегать надо, как зайцам жареным. И еще одну вещь я хотел тебе сказать: все твои рассуждения будут оставаться фикцией до тех пор, пока ты не сделаешь стабильный бизнес, хотя бы средний, вот когда ты его сделаешь — можно будет разговаривать, до тех пор — ты теоретик. Даже если ты работаешь аналитиком, или управляющим процессом в других бизнесах, потому что создатель бизнеса — у него в голове вообще другое, чем у исполнителей, только он знает, как этот бизнес сделан, а не те наемные сотрудники, которых он ставит на какие-то функции. Это не про человеческие отношения, и не про отношение к делу, и не про ответственность. Это очень простая вещь: если ты не выпилил лобзиком десять стульев, а я выпилил десять стульев, то я знаю, как пилить стулья, а ты нет. И все, что говоришь ты — будет теорией, а все, что говорю я — будет практикой, и я буду бить в цель, а ты будешь мазать. Даже если мы с тобой друзья лучшие, и мы пьем чай, и мы с тобой очень ответственные оба.

Руди:
И Хааф может рассказывать тыщу раз, как он выпиливал стулья «А вот в семьдесят пятом …» (смех)

Стас Смирнов:
То, что говорит Хааф, я прошел на собственной шкуре, потому что перед тем, как уходить в бизнес, четыре года занимался консалтингом: планированием, подбором персонала и внедрением всяких штук, вот о чем ты говорил, но когда начинаешь свой проект делать — все приобретает совершенно другое значение, то есть слова те же, а смысл их значения принципиально меняется, и практически весь этот теоретический багаж накопленный — он не очень-то помог, пришлось как бы заново учиться.

Хааф:
Вот если ты поговоришь с любым чуваком, который сделал реальный бизнес, и спросишь у него что-нибудь про консалтеров, он тебе сразу… (смех)

Паша (бизнесмен):
Я не понимаю, проблема то сейчас в чем?

Хааф:
В том, что ты пытаешься взять свои теоретические модели и применить их на Юлю и компанию «Навигатор», а мы тебе пытаемся показать, почему это не работает, что ты прав, да, все это есть, все это работает, но в данном случае это не адекватно.

Паша (бизнесмен):
Ну хорошо, я услышал, что это не адекватно, я это понял.

Хааф:
Но мне этого мало. Я хочу, чтобы ты увидел, почему! (смех)

Паша (бизнесмен):
Я понял, что я ситуации с «Навигатором» не знаю, и что я рассказываю свой успешный опыт …

Хааф:
Вот смотри, все, что я говорю — это одну вещь: твой успешный опыт — это не опыт создания бизнеса.

Паша (бизнесмен):
Я вообще не говорю про создание бизнеса.

Хааф:
Вот, а я как раз говорю, что ты не говоришь про создание бизнеса. А речь идет про создание бизнеса. Вот в чем разница. Вот если я мега-зачетный-охеренный-супер … кто? Скажите мне?

Игорь Мерлин:
Можно проще, вот если ты прочитал 50 книжек про то, как ездить на велосипеде, а он на нем ездит, то ты можешь рассказывать, с какой силой давить на педаль …

Хааф:
Ну типа, можно так. Это опыт, опыт. Нет, не показатели, не нужны показатели, если у тебя есть опыт — я даже спрашивать не буду, я вот увижу тебя, перекинусь с тобой парой слов — я пойму: «Респект!» Если у тебя нет опыта — я пойму: «молодой пацан». Мне не важно, что ты сделал и знать это не нужно. Это просто вот в словах, в образе мыслей, вот видно — сделал ты что-то или нет. Это я сейчас не к тому, что бы как-то наехать или что-то…

Паша (бизнесмен):
Я услышал, услышал, дальше можем не говорить об этом.

Хааф:
А фишка вот в чем, я сейчас все-таки скажу еще, у нас вот система образования построена таким образом: людей сажают за парты и накачивают концепциями. «Ты должен загрузить в себя двадцать килограмм учебников». И чувак сидит, одиннадцать лет загружает их себе в голову. За одиннадцать лет он привыкает к мысли, что он знает вообще все, все умеет. Потом он выходит из школы и он голый, даже после института люди, ты, наверное, должен знать, что после института приходят люди «какие-то придурки», ничего не умеют, думают, что все знают. Ну, знаешь эту телегу?

Паша (бизнесмен):
Ну, я не разделяю эту телегу.

Хааф:
Ну ладно. То есть это очень важно замечать в себе, и для меня это очень важная штука — отличать как бы теоретизирование от опыта, который «вот я сделал, я знаю, как это сделать». Вот разбуди меня среди ночи — я готов за десять минут повторить эту штуку с начала, с гарантией, с гарантированным результатом. Отличать от тех вещей, о которых я типа много читал, много знаю, но никогда сам не делал. То есть у меня в таких вещах такая позиция, как вот спрашивали «как входить?», то есть если я вижу чувака, который это делает, я подхожу к нему и говорю «Ку!», «Научи!». Типа:

— Че, как, как мне ногу поставить?

А он говорит:

— Ну, для начала, вытри соплю (смех)

— Слушаюсь!

Рома Самбул:
— А ногу-то, ногу-то как?

— Ремень подтяни! Ногти подстриг?

— Да, да, да! Нога, нога-то?

— Иди посуду помой!

(общий громкий смех)

Хааф:
Ну, вот эта вот разница. При том, все, что ты говоришь — это реальные инструменты, я вполне понимаю их работоспособность, вопрос только в понимании их места в процессе, в целом процессе. (молчит)

Хааф:
Че-то еще про мир у меня было… А, вспомнил! Вот, кстати, прикольная тема, Ром. У нас большинство, знаешь, так строится компаний, я даже не знаю, хорошо это или плохо — что они придумывают что-то, считают что это гениально…

Рома Мандрик:
И пошли все нахрен!

Хааф:
Да, и пошли все нахрен, и давай колбасить, а людям это не надо.

Рома Мандрик:
Да.

Хааф:
Вот есть такая телега.

Стас Смирнов:
Ты имеешь в виду уникальные продукты какие-то?

Хааф:
Нет, подожди, уникальные продукты это хорошо. Но уникальные продукты должны быть нужны людям. Либо ты должен иметь возможность объяснить людям, чем это полезно, и что это нужно, и чтобы людям это понравилось — потому что очень большая, важная штука такая, одна простая мысль, но она принципиальна, для этого вот шанса на успех — думаешь ли ты, кому и зачем ты будешь продавать свою продукцию, зачем она ему нужна и кто это? Либо ты просто придумал, что тебе лично прикольно, и ты постулировал, что это гениально.

Рома Мандрик:
Крайности две такие: либо я придумал мегасервис в Интернете, он гениален, и пошли все на, я буду это делать, и я сделаю второй Гугл. Вторая крайность это такая, что типа, черт, у меня идея, но блин, какая-то фигня, наверное, это никому не надо, нужно мне двадцать тысяч бизнес-планов написать, и еще заплатить денег консультантам, чтобы понять, нужно это делать или нет. Там есть где-то синтез, у нас, в наших проектах идет больше закос в сторону «а пошли вы на …» Это клево, в смысле, это полезно, но ..

Хааф:
Полезная штука, согласен.

Рома Мандрик:
Полезная, но, я говорил недавно, у нас было собрание топ-менеджеров «К.а», я говорил, что есть такая штука, что немножко ослепляет, в смысле закрывает возможность учиться, потому что если ты придумал гениальную идею про киоски, то как минимум нужно узнать, может быть, кто-то это уже сделал, если не сделал, то почему? Может быть, это просто никому не надо. Или если сделал, то как они это сделали. То есть не надо изобретать велосипед, когда есть уже человечеством накопленный опыт. Другое дело, что внутри нужно сохранять вот эту железобетонную стойкость и намерение сделать вот это. Но это не должно быть таким розовым пластилином. А еще вот есть такая тема, что вот стойко стоять на своем. «Я буду стоять на своем, у меня все получится!» Это круто, но это неправильное понимание тонких вещей, то есть стоять на своем нужно, но это не значит не смотреть по сторонам, что другие делают, это не значит, что если тебе говорят, что то, что ты сделал, гавно — пошли в жопу, я на своем стою. Иногда так нужно делать, когда тебе советует кто-то, кто просто хочет тебя сбить. Но ты как минимум слушай, что типа, ага, он говорит, а почему он так считает? А вот, на самом деле у тебя просто носки не крашенные. Ок, ладно, хорошо, спасибо. А приходит другой чувак, который такие дела делал, говорит «слушай, у тебя не получится, вот так и так и так» — слушай его, он тебе говорит полезную информацию. И хорошая тема, если ты начинаешь, например, бизнес с киосками — узнай, кто в России или не в России, кто это делал, поговори с ними, они тебе дадут такую кучу информации, которую ты сам будешь годы собирать, через какие-то штуки, они просто тебе сольют, скажут «на самом деле здесь вот это, вот это, вот это», и у тебя все перевернется.

Хааф:
Я могу сказать, что любая встреча с человеком, который уже делал что-то в той области, которая интересна, буквально короче неделя общения — он тебе сливает семь лет опыта. Семь лет шишек, геморроя, отсутствия прибыли, за две недели просто.

Рома Мандрик:
Да, там причем картинка переворачивается на сто восемьдесят градусов. Мы когда телевидение делали, у меня была картинка, что вот сейчас мы сделаем телевидение, и у нас в каждом мобильнике будет наш телевизор. У меня в бизнес-плане все прописано, я думаю «о, круто!» Пришли поговорили с человеком, который этим занимался, он говорит «Ребята, ну о чем мы говорим, смотрите: тым-тым-тым, вот четыре доллара ты заработаешь» А у меня на этом все выстроено, я думаю «Черт! Хорошо, что я никуда не пошел, я выглядел бы как идиот». А он мне просто рассказал, как все устроено. Я там себе нафантазировал… Ну вот, это я к тому, что в наших проектах часто бывает, что «О! Идея!!!», и мы передовая прослойка общества, и все такое… следовательно, любая наша идея гениальна (общий смех). Так вот, это не так (смех). То есть как минимум нужно быть открытым к знаниям, которых человечество накопило до хрена, по любой теме. Просто узнать, что люди сделали до тебя на эту тему. Если ты придумал там гениальный ход в проджект-менеджерстве и хочешь его воплотить, то посмотри, может кто-то это уже делал и просто, может быть, можно быстрее это сделать. Или, может быть, ты видишь, что они это делали и не получилось, но ты видишь, что они вот тут-то ошибались, а ты если сделаешь … Но ты основываешься не на том, что слепые зрачки, а ты понимаешь, как это устроено, почему у них не получилось, какой-то бэкграунд. То есть, нужно учиться. Человечество не такое глупое. Оно очень много чего знает. И не учиться у него — это неправильно.

Рома Самбул:
Кроме того, есть передовые научно-исследовательские группы, которые занимаются секретными разработками, и аккумулируют у себя разработки, которые не запускаются в массовое производство.

Стас Смирнов:
Прекрасный пример приводил Дима Зеливанский про очки, Норбекова, когда Норбеков приехал в Японию и сказал «ребята, я могу снять с вас очки, у меня есть прекрасная технология» — ему японское правительство сказало «наша экономика этого не выдержит».

Рома Мандрик:
Ну, да. 

Стас Смирнов:
Как у нас сейчас чувак не может запатентовать, он разработал технологию, которая расщепляет воду на кислород и водород, устроил на этом двигатель, и КПД у двигателя получается огромный, двигатель работает на водороде, и он не может запатентовать, ну он даже и не хочет, потому что его сразу убьют, боится, вся наша экономика, просто вся страна рухнет.

Рома Мандрик:
Да и не только наша страна

Стас Смирнов:
А также ОАЭ, ОПЭК и так далее, мир рухнет.

Хааф:
Вот это проект, вот это действие! (смех)

Стас Смирнов:
И вот он сделал для узкого круга лиц этот прибор, вот ездит на нем, и он такой — с контуром самоуничтожения, если его разбираешь — хочешь понять, как устроено, он взрывается. Ну и так очень много всяких инновационных тем закрыты.

Хааф:
Стремный какой прибор, на таком ездить. А если я въеду куда-нибудь? (смех)

Хааф:
Вообще, странная у него такая штука с этим контуром, наоборот бы, сделал, все бы смотрели, разбирали, как устроено, волна бы пошла… Вот его и ограничивает его планка, чувак сидит, держится не понятно за что.

Руди:
Боится потерять непонятно что, то, чего у него нету (смех).

Хааф:
Вот, вот это один аспект, то, что Рома сказал. А я начал еще с другой стороны ту же самую тему про открытость, про то, что это не чисто «юноша со стеклянным взором и пламенным сердцем», а типа там тоже что-то еще есть (в голове) … Рома

Мандрик:
И огнетушитель … (смех)

Костя Дзен:
Девушка с огнетушителем (смех)

Хааф:
А фишка такая, что цель любого бизнеса — создать некий воспроизводимый результат. Ну не то чтобы цель, а один из важных таких принципов. Иначе, если это не делается, это означает, что ты должен всегда бегать в пене, чтобы заплатить за собственную квартиру. Ну и все, и развития нету там, то есть ты не можешь ни систему увеличить, ни отойти на 5 минут. Если есть цель — развитие какое-то, то этот воспроизводимый результат означает с одной стороны настроенный внутри процесс. Чтобы люди уже знали, как делать, что делать, чтобы все работало хорошо. А с другой стороны он означает настроенные внешние процессы, это значит, откуда че приходит, куда че уходит, и кто за все это платит. И вот прикол такой, что когда создается некий продукт или там сервис, ну что-то, что вы предлагаете миру. Вот это очень важный момент — найти или придумать и проверить, как-то узнать, некую аудиторию и вот потребность что ли, для которой вы это делаете. Это опять же не всегда получается типа сразу узнать, часто бывает, что это идет поиск в процессе, щупание, даже почти всегда так, причем там даже до смешного доходит. Вот мы, например, делаем там какие-то игрушки. Игрушек вообще много разных бывает, большие, маленькие, такие, сякие, для тех, для этих, но мы ладно, будем делать такие игрушки для этих. Смотрим, все понятно вроде. Так чума, вот одна и та же игрушка, на одном портале и на другом. На одном продается вот так, а на другом не продается вообще. То есть вот буквально, просто разница аудиторий, вот этих магазинов, сайт — это как бы магазин, сюда ходят такие люди, а сюда ходят такие люди, здесь покупают, здесь нет. Или, например, есть всегда соблазн — нашел один способ, типа прицепился, и все. Нашел там, например, что на сайт можно ставить, ставишь, а потом, когда у тебя начинает что-то загибаться, говоришь «ну не знаю, раньше работало». А ты можешь еще договориться с ритейл-сетью какой-то, ты можешь еще там на мобильные телефоны, ты можешь еще что-то, ты можешь искать, тыкать эти вот каналы, как ваш продукт проявлять, искать ему что ли применение. Вот. Вроде я все ключевое, что хотел — сказал.

Стас Смирнов:
У меня вопрос вот по поводу взаимодействия с внешней средой — в аспекте привлечения людей в свой проект из внешней среды. Вот у нас, например, с такой проблемой столкнулись: бизнес построен на преподавателях, мы обучаем их и предлагаем работать у нас, либо работать самостоятельно под нашим брендом, ничего для этого не нужно, мы помогаем, а люди говорят следующее: «Для нас это очень высокий стандарт, мы его не потянем, мы так работать не умеем, поэтому будем работать самостоятельно, без вас». Вот, каким образом можно простраивать вхождение людей в проект, где целью не является извлечение прибыли, где этот договор, чтобы ты отрабатывал те деньги, которые тебе заплатили — он не работает.

Хааф:
Вот Даша — всплыла из ниоткуда, и вошла. Одна из пятидесяти или ста, сколько человек появлялось?

Рома Мандрик:
Стас, а что за такая тема? Про договор, я не очень понял.

Стас Смирнов:
Ну вот тема поднималась, что есть компании, которые поставили своей целью зарабатывание денег, и в этом смысле они с людьми работают как бы по договору: человек пришел, отработал свое, получил бабло, и как бы всех все устраивает. А есть цель — развитие.

Рома Мандрик:
А, ага, понял.

Хааф:
Ну смотри, это другая культура, другие ценности.

Стас Смирнов:
Ну получается, это другие люди изначально?

Хааф:
Да, это другие люди. Это ценность сверхусилия. Какой нормальный человек с такой ценностью будет жить?

Рома Мандрик:
И то, там такая тонкая штука, что даже если у человека такая ценность есть, если у него она не вот такая, а вот такая… То он ходит, и вот через два месяца, у нас просто девушка такая работала, Алиса Денисова, вот она очень хорошо вошла, но там со временем стало видно, что у нее вот так чуть-чуть повернуто, и когда входишь, то там все нормально, все классно, а оно потом раз, раз, раз, и она выскочила. Причем выскочила очень естественно, и она сама как бы ушла, и все как-то «ну, ладно». Тут очень трудная штука, и в этом смысле рынок труда для «К.а» — он в десять тысяч раз меньше, чем для всех остальных компаний. И это большая проблема. Ничего не остается, кроме как брать тех молодых и тех, кто разделяет ценности, и их выращивать, и это единственный, в общем-то, способ. Потому что готовых таких людей — либо они все здесь, либо прячутся. Ну вот Даша, Даша совсем как бы пришла — я не знаю, как ты к нам попала, откуда ты взялась?

Даша:
Через Темку.

Хааф:
Это Господь привел (смех).

Рома Мандрик:
Ну вот, либо есть какие-то люди, которые приходят от знакомых знакомых. Вот Даша это вот…

Даша:
Я пришла с нулевым опытом, перед Ромой стоял выбор: взять человека, который разделяет ценности, ну как мне показалось … (смех) потому что понять их сложно, мне кажется, и учить его хренову тучу времени. Я не умела продавать, не знала, что такое Интернет, ничего не знала вообще…

Стас Смирнов:
Получается здесь такой подход: вырастить из человека профессионала легче, чем из профессионала человека.

Рома Мандрик:
Я сейчас пришел к этому выводу. Когда мы начинали в июне это дело с переорганизацией в «К.е», казалось наоборот. Что старый наш подход, когда мы брали человека и его растили, он был утопичен. Потому что долгое время, то, се, попробовали раз два, три, четыре, там поработать с профессионалами — ни хрена не так. Там такой геморрой, там геморрой в тысячу раз больше, если он не разделяет ценности, то ты должен блин, это несдвигаемая скала. Когда функционала не хватает, а есть эта вот человеческая штука — это просто, и когда раз, два, три и научился. Вот «ТВ» у нас поэтому и развалился. Мы собрались на тему, вот есть команда, есть мы, функционально все ок, вроде бы как мы друг другу не противны, все профессионалы, все дела. Но когда мы начали уже активно работать — появились первые трудности. Бац — не получилось, первое что делают эти люди: «ах ты сука!». Вот так, вот такие штуки. И с этим невозможно работать. Если человек изначально не там стоит — туда его загнать невозможно. Никак. Ну я не знаю таких способов. Поэтому легче выращивать функционал. А человек, когда он так устроен, когда он находится в мотивации сверхусилия, он быстро учится, для него естественно: «ой, не знаю, о, попробую». Вот Даша, мы сходили несколько раз с ней на встречи, она хорошо уже продает, хотя сколько ты работаешь? Три месяца? Два. Вот обычному человеку нужны годы, чтобы что-то понять, а тут раз, раз, раз, все. Я могу уже ничего не следить, все уже хорошо. Другое дело, что таких людей очень мало. И как-то нужно, во-первых, их искать. Как это делать — не понятно. Во-вторых, создавать такие внешние интерфейсы, на которые они могут приходить, и притом чтобы попадали только те, кто тебе нужно. Типа вот блог, вот Надпроф — сайт, вот какие-то куски информации есть, тот, кто резонирует — он смотрит: О!. И там есть еще всякие фильтры, то есть надо чего-то написать, там, тот, кто не готов — тот сидит, чешет… Какие-то интерфейсы должны быть, чтобы люди могли засекать, что вот здесь вот такое.

Хааф:
Ну вот по факту, вообще такая глобальная тема, ты знаешь про проект «Город» Клейна?

Стас Смирнов:
Нет, практически не знаю.

Хааф:
Короче, фишка в том, что вот то, что мы сейчас делаем — это создание новой цивилизационной модели, нового устройства общества, если глобально смотреть. Нельзя совместить. Не совмещается. Можно только растить, растить, растить то, что есть. И вот и хорошо. Потому что отсюда туда и оттуда сюда не пересаживается.

Рома Мандрик:
Не пересаживается, да. 

Хааф:
И в этом плане нужно создать полностью все: системы образования, обеспечения, заработок, да, какую-то систему отношений. Вот мы Надпроф-Венчурс сейчас делаем, для поднятия, для высасывания проектов, вот семинары проводим какие-то для начального входа, вот какое-то количество бизнес-проектов сейчас — вот они колбасят на фронте ресурсообеспечения, каких-то задач уже более серьезных, вот постепенно это волной вот так все поднимается.

Стас Смирнов:
Вот эти штуки — они же всегда угроза государственности?

Хааф:
А че, мы ж не это, мы ни с кем не боремся, революций не затеваем.

Рома Мандрик:
Более того, там сейчас ведется деятельность, чтобы придать всему этому статус такой, государственности… То, что мы делаем — это сейчас попытка создать такую инновационную модель, когда…

Хааф:
Короче, Рома говорит о том, что сейчас в этих важных государственных задачах, люди начинают понимать, что по-другому нельзя. Никак, не проходим. И в этом плане, вот одна из таких вещей, что это не подпольное движение, мы не шифруемся, мы ни с кем не боремся, мы наоборот разговариваем с правительством, с крупными корпорациями, говорим: «ребята, вам это нужно — мы готовы, мы можем научить».

Стас Смирнов:
Вот реакция с «ТВ» …

Рома Мандрик:
Там чуть-чуть другая история. Вот смотри, к примеру - издали указ на тему: надо развивать инновационную сферу в России, мы должны сделать, чтобы наш ВВП рос не за счет нефти, а за счет инноваций. «Есть!» — сказали все его сотрудники, «создаем сеть технопарков по России». Куча миллионов долларов. Построили значит здания, крутые здания, инновационные, все дела, ты-ды-ды, а туда никто не идет. Они думают, че ж делать? Вроде здания хорошие построили, тут все как по науке, экспертов с запада приглашали, никто не идет! Ну, никто не идет — давайте просто в аренду сдавать. В итоге вся идея технопарков, как инновационной среды, где самые лучшие умы вот что-то создают — выродилась в сеть бизнесцентров. И там задумались типа, а чего ж делать, как заманить-то людей туда? Ну, а заманить — это создать вот такую живую среду, где будет на самом деле интересно, где не будет никто никого давить, где люди толерантны друг другу, и так далее, то, что мы пытаемся создавать. И там на самом деле тоже ведутся работы, там есть потребность, люди поняли, что вот блин, а как вот с этим? Это очень сложная штука, а вот в микромодели, вот у нас там, в «К.е», и в остальных проектах получается это как-то удержать. А с внешними штуками, после «ТВа» стало что еще ясно, есть например люди, которые знают больше, чем мы, функционально, и нам, чтобы сделать наш проект — функциональные знания нужны, самим учиться, например, очень долго, с ними нужно устанавливать очень четкие регламентированные отношения, типа там: вот ты консультант в этом вот вопросе, вот твоя зона, мне нужно знать вот это, вот это и вот это, вот наш регламент, я тебе плачу вот столько денег, вот мы с тобой общаемся, у нас с тобой есть установленный формат. Когда идет речь о том, что ты в команде, и ты еще совладелец проекта, и ты влияешь на все процессы, там никак. Если четкий интерфейс — то для меня это безопасно, я тут все вот так делаю, тут у меня раз получилось, что мне нужно заплатил, принес, ну вот можно так делать. А если внутрь — то там вся вот эта структура — она вот влияет. И с этим ничего нельзя сделать. Потому что, ну я (профессионал), это же тоже мое дело, что ты мне тут рассказываешь? А еще мне 45 лет! А ты мальчик! Ну что с тобой разговаривать? Ну и вот все, ничего не сделаешь поэтому.

Рома Самбул:
А с государством можно решать вопросы по-разному. Можно сказать: «Мы строим новое общество!» Сразу: «А, суки! Та-та-та-та!» (показывает, как стреляет из автомата). (смех) А можно: «Здравствуйте! Мы группа, вот, изучаем инновации и новые пути развития общества» — «Да, новые пути развития общества, да, действительно…» (смех) «Мы работаем, вот новые пути, вот такая группа…»

Стас Смирнов:
То, что ты сейчас говоришь — это обеспечивание для них вот профессионального вектора в развитии.

Хааф:
Нет.

Рома Мандрик:
Тут просто видишь, это философский подход, вот либо ты…

Стас Смирнов:
Ну, то что вот Ошовские ашрамы в Штатах накрыли, пять тысяч человек, осознанных, светлых, а Ошо депортировали.

Рома Самбул:
Стратегия есть, когда ты стратегично видишь, то сила твоих действий относительно той последней точки, она может быть разной, если ты так видишь, то твои удары будут очень сильные. Вот есть Штаты, ну, мы же не знаем, что делал Ошо, мы не он, может быть наоборот, это такой сильный удар по Америке. Может быть, это такой крутой скачок, чтобы люди помнили через несколько десятилеий, что вот было же, а мы вот в 2060 году только к этому пришли, черт возьми. А в 1960 году уже все это было. «Куда проебали всю Америку?» Понимаешь? Ну, например, да, вот. Поэтому удары там были сильные, вообще все. Вот, в пустыне, закон не нарушают, все хорошо, наркотиков нет, полиции нет, проституции нет, чего, вообще? Ни одного убийства за это время. Все другое, как бы, очень кардинально. А эти, тут занимаются, работают — полиция, государственная машина работает, а ни хера не происходит. А эти тут раз, раз, раз — все счастливы, никто не голодает, богатые, все работают, полиции нет, проституции и наркотиков нет. И еще у них наука там, лучшие умы Америки съехались туда, потому что у них там есть возможности чего-то хоть делать — ну, конкуренты конкретные в плане держания общества и управления обществом, понимаешь, да?

Стас Смирнов:
Ну конечно, там конфликт с системой национальной…

Рома Самбул:
И в этом смысле, это может быть его шаг такой стратегический, бескопромисный, «вот так надо жить, и все, пошли все в жопу!» И раз, все, по всему миру, 21 страна запретила въезд, все боятся. Потому что слишком мощный, кардинальный… ну, революция практически.

Стас Смирнов:
Ну, насколько хватало сил.

Рома Самбул:
Никто же не меряется, мы движемся как-то тут.

Стас Смирнов:
Да, делаем что-то, что можем, естественный путь, что ж нам теперь, отказываться, что ли?

Расшифровывала аудиозапись Юля Ли

Материалы по теме:

Лекция №10: Автоволны и диссипативные структуры
Лекция №11: Научиться делать процессы, или «На вершине священной горы травы растут без корней»
Лекция №52: Как развиваются процессы?
Лекция №57: Вера в себя, биться до конца, приказ как форма общения
Лекция №58: Приемы и технологии организации процессов, греко-римское командообразование, выступления команд
Хааф. Лекция №2 "Энергетика. Энергетические машины. Нелокальные взаимодействия." Часть 1
Хааф. Лекция №3 "Энергетика. Энергетические машины. Нелокальные взаимодействия." Часть 2
МакроГруппы
Цели являются РЕЗУЛЬТАТОМ
Не запараллеливать процессы
УЧИТЬСЯ БЫТЬ СТРАТЕГОМ
Почему бы и нет?